Реструктуризация группы домоуправляющих компаний с существенным долгом перед ресурсоснабжающими организациями

Команда

Максим Блохин, Инна Авличева, Юлия Романова, Анна Блохина

Проблема

Инвестор приобрел три региональные домоуправляющие компании. Активы компаний (с управленческой точки зрения) были представлены жилым фондом общей площадью 1,8 млн м2, генерирующим денежный поток в размере 40 миллионов рублей в месяц. Пассив – просроченная кредиторская задолженность перед ресурсоснабжающими организациями в сумме 800 миллионов рублей. Таким образом, соотношение долга домоуправляющих компаний к их выручке было критически ненормативным, исходя из чего требовалось сохранить ценное и ликвидировать ненужное. Под «ценным» в данном контексте понимается репутация на рынке управления многоквартирными домами, доверительные отношения с активными собственниками, которые капитализируются в виде платы за содержание жилого помещения.

Перед нами стояли следующие цели:

  1. Повысить качество обслуживания жилого фонда под нашим управлением, провести поэтапную замену неэффективных управляющих организаций, сохранить жилой фонд под нашим управлением и обеспечить выполнение имеющихся обязательств;
  2. Урегулировать отношения с ресурсоснабжающими организациями по вопросам погашения ранее накопленной задолженности за потребленные коммунальные ресурсы, обеспечить переход на «прямые» договоры;
  3. Организовать прямой диалог с собственниками помещений в многоквартирных домах, взаимодействие с общественными организациями. Провести избирательную кампанию по переводу многоквартирных домов на обслуживание в новую управляющую компанию;
  4. Защищать законные интересы управляющих компаний в отношениях с кредиторами, органами государственной власти и местного самоуправления. Поддерживать регулярный диалог с контрольно-надзорными органами и органами исполнительной власти в сфере жилищно-коммунального хозяйства региона.

Решение

Для управления проектом была сформирована проектная команда, включающая сотрудников с различными компетенциями. Первым делом мы провели оценку персонала, в ходе которой постарались понять мотивацию сотрудников. Бизнес в ЖКХ относится к сфере услуг, а это означает, что сотрудники – есть наиважнейший актив (или пассив) этого бизнеса. К сожалению, многие сотрудники оказались «мертвыми пнями» по классификации И. Адизеса. Многие люди придерживались стратегии минимизации количества работы при желательном сохранении стабильного дохода. Буквально по крупицам мы отбирали людей с рыночным мировоззрением, на которых можно опираться в процессе решения стоящих перед нами задач.

Наши операционные менеджеры обеспечивали управление жилым фондом общей площадью 1,8 млн м2 в штатном режиме. Менеджеры и юристы провели многочисленные, сложные переговоры с ресурсоснабжающими организациями. Итогом переговоров стал переход на «прямые» договоры, а урегулирование ранее накопленной задолженности продолжилось в рамках процедур, предусмотренных ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». Наши юристы успешно защищали интересы управляющих компаний в спорах с кредиторами – ресурсоснабжающими организациями, поддерживали постоянные коммуникации с Госжилинспекцией, Органами внутренних дел, Прокуратурой, Следственным комитетом.

Мы разработали стратегию избирательной кампании по выбору собственниками новой управляющей компании. Создали маркетинговую идеологию. Мобилизовали персонал на внеурочную работу по проведению общих собраний собственников помещений в многоквартирных домах. За 10 месяцев нам удалось переголосовать весь прибыльный жилой фонд в новую управляющую компанию.

Результат

  • Поставленные корпоративные цели были достигнуты.
  • В результате реструктуризации была создана финансово устойчивая управляющая компания, строящая свои отношения с ресурсоснабжающими организациями на основе «прямых» договоров.