Проблема

Выступая в роли инвестора, мы приобрели три региональные управляющие компании многоквартирными домами. В цифрах бизнес выглядел так: обслуживаемый жилой фонд общей площадью 1,3 млн м2, денежный поток в размере 40 млн рублей в месяц, просроченная кредиторская задолженность перед ресурсоснабжающими организациями из частной бизнес-группы «Ренова» в сумме 600 млн рублей.

Перед нами стояла цель провести реструктуризацию бизнеса, в результате которой мы планировали добиться увеличения стоимости компании и затем вывести актив на рынок. Для достижения этой цели требовалось сохранить жилой фонд под нашим управлением, заменить экономически «больные» управляющие компании на финансово-устойчивую и эффективную УК, освободить денежный поток от долговой нагрузки, а кредиторскую задолженность – списать. Разумеется, такой план не мог нравиться кредиторам.

Решение

Для нас было очевидно, что мы встали к штурвалу «Титаника», который 1,5–2 года тому назад встретился с айсбергом и разваливается на куски в режиме замедленной съемки. Предельно ясно было и то, что управлять этим бизнесом в режиме «как было при прежних акционерах» более невозможно, а продолжать платить долги ресурсоснабжающим организациями за счет целевых средств, собранных на текущий ремонт многоквартирных домов, экономически абсурдно. Требовалась быстрая и эффективная спасательная операция, в которой наглость – второе счастье, а первое – холодный расчет и знание «матчасти».

Первым делом нужно было сохранить управление домами и выручку от этой деятельности, но уже в новой (нашей) управляющей компании. Мы разработали стратегию и тактику избирательной кампании по выбору собственниками управляющей организации. Создали маркетинговую идеологию. Мобилизовали персонал на внеурочную работу по проведению общих собраний собственников помещений в многоквартирных домах. На этом пути нам пришлось правовыми и PR средствами преодолевать недовольство кредиторов, глубоко инкорпорированных в местные элиты. Социально-технологическими методами противостоять конкурентам, желающим забрать наш жилой фонд в свое управление. За 10 месяцев мы переголосовали весь прибыльный жилой фонд в новую управляющую компанию, рыночная стоимость которой повысилась за счет снижения долговой нагрузки и оптимизации затрат.

Подрядчики, вывозившие мусор из города, были уличены в дестабилизации работы управляющей компании - не вывозился мусор из крупных контейнерных площадок. Это обстоятельство использовалось нашими оппонентами для создания информационного шума, дискредитирующего новое руководство управляющей компании в глазах жителей города и органов власти. Ответом на такое враждебное поведение подрядчиков был немедленный отказ внешнего управляющего от исполнения договоров с ними.

В это же время наши операционные менеджеры обеспечивали управление и эксплуатацию жилого фонда в штатном режиме, внедрили бюджетирование и управление ликвидностью группы компаний. Мы сменили расчетный центр, аффилированный с кредиторами, на свой собственный и тем самым обеспечили полный контроль над денежным потоком.

Наши юристы успешно защищали интересы управляющих компаний в спорах с ресурсоснабжающими организациями, поддерживали постоянные антикризисные коммуникации с органами власти. Мы провели многочисленные, сложные переговоры с ресурсоснабжающими организациями. Итогом переговоров стал переход на «прямые» договоры, а урегулирование ранее накопленной задолженности продолжилось в рамках процедур, предусмотренных ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

В делах о банкротстве и сопутствующих им гражданских и уголовно-правовых спорах мы обеспечили эффективную правовую защиту наших интересов от притязаний со стороны кредиторов и арбитражных управляющих.