Делай, что должно и будь что будет

Интервью Максима Блохина изданию «Бизнес-Диалог-Медиа»

– Максим Алексеевич, пока учёные-экономисты спорят в поисках эффективных путей преодоления глубокого кризисного состояния муниципального хозяйства России, некоторая часть предприятий ЖКХ уже оказалась под антикризисным управлением. Вот и по отношению к ООО «Теплоцентраль-ЖКХ» арбитражным судом Московской области была введена процедура банкротства – внешнее управление, цель которого – восстановление платежеспособности компании. А внешним управляющим ООО «Теплоцентраль-ЖКХ» утверждены вы. Эта ситуация вызывает множество вопросов у людей, не искушённых в тонкостях современного законодательства. И первый: Жуковский находится в относительно благополучной Московской области, это город-наукоград; как же могло получиться, что одно из ведущих предприятий его ЖКХ было признано банкротом?

– Относительное благополучие Московской области не избавляет жилищно-коммунальное хозяйство от системных экономических проблем, присущих всем регионам РФ. Я имею в виду следующее. Система расчетов за жилищно-коммунальные услуги построена таким образом, что управляющие компании многоквартирными домами обязаны заплатить ресурсоснабжающим организациям полную итоговую сумму поставленного в многоквартирные дома коммунального ресурса (тепло, горячая вода, водоснабжение, электроэнергия). Вместе с тем собственники помещений в многоквартирных домах оплачивают квитанции за жилищно-коммунальные услуги несвоевременно и не в полном объеме. Таким образом, в бюджете управляющей компании образуется кассовый разрыв между суммой платежей населения и суммой, которую необходимо заплатить всем поставщикам управляющей компании. Из месяца в месяц, из года в год кассовый разрыв нарастает и достигает внушительных размеров. В силу таких причин ООО «Теплоцентраль-ЖКХ» приобрело признаки банкротства, выражающиеся в невозможности своевременно платить по своим обязательствам. Поскольку проблема с долгом длительное время не разрешалась, кредиторы ООО «Теплоцентраль-ЖКХ» обратились в арбитражный̆ суд, который̆ возбудил дело о банкротстве.

– Что, собственно, представляет собой внешнее управление как процедура, и на какой срок она вводится? Какие решения вы вправе принимать как внешний управляющий, какие меры предпринимать? Кто вы по специальности, откуда пришли на эту должность? Есть ли у вас команда, на которую вы можете положиться?

– Внешнее управление – особый̆ порядок хозяйственной деятельности предприятия, регулируемый законом о банкротстве. Во внешнем управлении руководитель несостоятельного должника отстраняется арбитражным судом от управления компанией̆, а полномочия по управлению должником переходят к внешнему управляющему. Во внешнем управлении должник продолжает свою операционную деятельность, однако некоторые крупные сделки с имуществом должника могут быть совершены только с согласия кредиторов. Основная цель внешнего управления заключается в восстановлении платежеспособности должника. Для достижения этой цели внешним управляющим составляется план внешнего управления, который рассматривают и утверждают кредиторы.

Перед внешним управляющим стоит задача глубокого анализа экономики компании для того, чтобы понять, где конкретно неэффективно используются ресурсы: деньги, люди, техника, материалы – и затем провести нужную реорганизацию и принять меры к взысканию причиненных убытков.

Кроме этого, внешний управляющий выявляет подозрительные сделки, совершенные руководством должника, при выявлении – оспаривает такие сделки в суде с целью взыскания в пользу должника необоснованно выведенных активов. Активизируется работа по взысканию просроченной дебиторской задолженности.

Как видите, спектр задач, решаемых внешним управляющим, широк: операционное управление, финансовый анализ, претензионно-исковая и договорно-правовая работа. Учитывая специфику ЖКХ, следует отметить необходимость постоянных (и порой – конфликтных) коммуникаций с населением, муниципалитетом, контрольно-надзорными и правоохранительными органами. Один человек, будь он даже «семи пядей во лбу», не может быть в равной степени эффективен в решении всех обозначенных задач. Поэтому для управления такой компанией, как ООО «Теплоцентраль-ЖКХ», сформирована проектная команда, в которую, кроме внешнего управляющего, входят экономист, глубоко разбирающийся во всех нюансах экономики управляющих компаний, специалист по эксплуатации многоквартирных домов, юристы с разнообразным опытом и компетенциями. За годы работы в сфере ЖКХ мне удалось собрать такую команду, на которую можно опираться в непростых и нестандартных ситуациях.

Я по образованию – юрист, по складу характера – предприниматель. Окончил юридический институт МВД РФ, в начале трудового пути занимался оперативно-розыскной деятельностью в органах внутренних дел, в налоговой полиции. Способность решать нестандартные задачи в неблагоприятных внешних условиях выработалась там, как и стрессоустойчивость. В нынешней работе эти качества мне очень пригодились.

Последние 10 лет моя профессиональная деятельность связана с банкротствами. Так сложилось, что пришлось глубоко погрузиться в проблемы сферы ЖКХ – вначале в управлении проблемными активами в теплоснабжении, а потом в сфере управления многоквартирными домами.

– Каков в вашем случае план внешнего управления, какие меры по восстановлению платежеспособности он предусматривает? Включена ли в него продажа предприятия и на каких условиях? На какой исход в ситуации с ООО «Теплоцентраль-ЖКХ» вы надеетесь?

– В общем и целом, план внешнего управления основан на выявлении и сокращении издержек, активизации работы по взысканию задолженности, взыскании убытков с прежних руководителей и бенефициаров должника, заключавших сделки, причинявшие вред интересам должника. Вопросы, связанные с причинением вреда интересам компании, являются предметом расследования возбужденного уголовного дела, в связи с чем я не имею возможности более детально комментировать эти события.

Такая мера восстановления платежеспособности, как продажа предприятия, для управляющих многоквартирными домами компаний на практике не работает. В деятельности управляющей компании бизнес-образующим являются заключенные договоры управления многоквартирными домами. Права и обязанности по таким договорам, в силу норм Жилищного кодекса, не могут быть уступлены либо проданы иным лицам. В отрыве от договора управления имущественный комплекс управляющей компании не представляет какой-либо значимой ценности в глазах инвесторов. Практика свидетельствует о том, что дебиторская задолженность населения за жилищно-коммунальные услуги – основной актив баланса управляющих компаний – продается с торгов с огромным дисконтом – 95-97% от номинала долга. То есть ликвидационная стоимость активов управляющих компаний стремится к нулю, а это означает, что на расчеты с кредиторами денег не найдется. Исходя из этого, считаю, что в целях повышения эффективности процедур банкротства управляющих компаний было бы полезно внести в жилищное законодательство изменения, позволяющие в случае банкротства управляющей компании провести реорганизацию. Суть реорганизации – в выделении в дочернее юридическое лицо прав и обязанностей банкрота по договорам управления МКД, внесении соответствующих изменений в реестр лицензий на управление МКД, передаче в уставный капитал дочерней компании ликвидных активов. Акции созданного таким образом дочернего общества оцениваются и реализуются с торгов. Вырученные средства направляются на расчеты с кредиторами.

– Каких успехов вам уже удалось добиться? И что вызвало наибольшие затруднения в работе?

– Об успехах говорить рано, они вероятны в долгосрочной перспективе. Сложностей много. В первую очередь – нехватка квалифицированных менеджеров среднего уровня, мыслящих категориями рыночной экономики, а не планового хозяйства. Отсюда вытекает проблема неэффективного использования огромной массы рабочего персонала: дворников, слесарей, сантехников и прочих специалистов. Планирование, организация, мотивация и контроль – все оставляет желать лучшего и требует реформирования. Такое впечатление, что многие люди как в колхозе (в худшей коннотации этого слова) работают: без ориентации на результат, без ответственности, без инициативы, но с завидными компетенциями в сфере очковтирательства. Думаю, что для качественного изменения такой ситуации нужно на каждого рабочего ЖЭКа надеть браслет с GPS и из ситуационного центра вести мониторинг – где в течение рабочего дня находится работник, какова его активность по горизонтали и вертикали. И, исходя из этого мониторинга, закрывать табель учета рабочего времени, на основании которого начисляется заработная плата. Есть идея установки домофонов с распознаванием лиц. Эта мера, кроме усиления безопасности проживания в МКД, даст возможность контролировать периодичность прихода уборщиков подъездов и время их пребывания в подъезде, контролировать результаты труда дворника: зимой на камере отчетливо видно – черного или белого цвета асфальт у входной группы в дом. Цифровизация контроля снимет зависимость от пресловутого человеческого фактора и даст возможность на основании объективных данных слежения не оплачивать невыполненную работу.

– Какие проблемы в отрасли ЖКХ, на ваш взгляд, прежде всего нужно решать? Каковы их источники и причины?

– На мой взгляд, в ЖКХ на сегодняшний день сложилась квазирыночная экономика. Главным приоритетом государственной политики в сфере ЖКХ является сдерживание роста стоимости жилищно-коммунальных услуг для населения. При этом все составляющие себестоимости таких услуг (труд специалистов, материалы, покупка или аренда техники и т.д.) закупаются предприятиями ЖКХ по свободным рыночным ценам. Выручка управляющей компании ограничена размером платы за содержание общего имущества МКД, а ее расходы регулируются свободным рынком. Возникающие кассовые разрывы компенсируются за счет объема и качеств услуг. В итоге жилищный фонд и инженерные сети ветшают, а потребители в краткосрочной перспективе не генерируют рост социальной напряженности из-за повышения цен на услуги ЖКХ.

Основной механизм привлечения инвестиций – передача объектов ЖКХ по концессионным соглашениям – очевидно, не может эффективно использоваться в сложившихся условиях. Кто возьмет в концессию на несколько десятков лет производственный объект, требующий серьезного ремонта, если деятельность этого объекта регулируется государством, которое неспособно установить тарифы на период концессии? А помимо финансовой неопределенности, которая сама по себе уже вряд ли способствует привлечению инвесторов, существует неопределенность правовая: в условиях динамично меняющегося законодательства и неэффективности работы отдельных государственных органов планирование бизнес-процессов сопряжено с неопределенностями и высокими рисками.

В результате подавляющее число концессионеров – фиктивно созданные государственными и муниципальными органами предприятия, осуществляющие деятельность только для направления отчетов о концессиях в Москву. Реальных же инвесторов в ЖКХ России ничтожно мало. Выход, как мне представляется, – в ведении экономически обоснованного тарифного регулирования.

На мой взгляд, справедливо недосбор за коммунальные услуги и расходы на взыскание проблемной задолженности закладывать в тариф для ресурсоснабжающих компаний. В настоящее время, если собственники не перешли на «прямые договоры», недосбор оплачивает управляющая компания. Но здесь нужно четко понимать, что, оплачивая ресурсникам недосбор, управляющие компании изымают эти деньги из содержания общего имущества многоквартирных домов, за счет снижения качества и объема работ.

Существенный объём денежных средств расходуется управляющими компаниями на штрафы, и эти средства (в конечном счете, естественно, оплаченные потребителями услуг) отвлекаются из фондов содержания и текущего ремонта общего имущества и направляются в бюджет. В результате бюджет, конечно, пополняется (вероятно, это неплохо), но жилищный фонд при этом ветшает, техническое состояние многоквартирных домов ухудшается, финансовые риски лиц, управляющих многоквартирными домами, значительно возрастают, рентабельность (и привлекательность для бизнеса) деятельности по управлению домами падает.

Например, собственники помещений небольшого дома на 10-20 квартир, общая площадь которых составит около тысячи квадратных метров, при стоимости содержания 20-25 рублей с квадратного метра в месяц заплатят управляющей компании за содержание жилья 20-25 тысяч рублей (это при 100% собираемости!). При этом штраф за нарушение лицензионных требований в 200-250 тысяч рублей лишит эту управляющую организацию сразу годового бюджета на содержание и текущий ремонт общего имущества в этом доме. То есть на средства, равные размеру одного только штрафа, управляющая компания может содержать дом целый год. А после оплаты такого штрафа, соответственно, целый год не имеет возможности содержать этот дом.

Часто потребители приветствуют ужесточение ответственности управляющих компаний, не задумываясь, что повышенные финансовые обязательства, вызванные как более крупными штрафами, так и дополнительными обязанностями управляющих организаций, обеспечиваются исключительно средствами, оплаченными потребителями за услуги и работы по содержанию жилья.

Можно, конечно, заявлять, что раз уж фиксируется большое количество нарушений, значит, домами действительно управляют только нарушители, неспособные выполнять законные требования. Но у любой медали две стороны, и в данном случае можно отметить, что большое количество нарушений может свидетельствовать также и о чрезмерно завышенных требованиях.

– Какие вы видите пути решения этих проблем?

– Путь их решения – в рыночном экономически обоснованном ценообразовании. И ещё – в изменении мировоззрения людей в части осознания себя не только собственником квартиры, а, в первую очередь, сособственником многоквартирного дома, который самостоятельно должен определять приоритеты его эксплуатации как объекта недвижимости. Приоритеты могут быть разными: от увеличения рыночной стоимости объекта недвижимости до поддержания его в состоянии просто пригодном для жизни. Собственники должны понять, что достижение поставленных целей возможно лишь при наличии необходимых ресурсов – финансовых и человеческих.

– С какими из предлагаемых многочисленных «рецептов» вы не согласны?

– Не согласен с популизмом: в долгосрочной перспективе этот путь ведет к ветшанию всех основных фондов.

– Какой видится вам перспектива развития ООО «Теплоцентраль-ЖКХ» в ближайшие год-два? А в более отдалённом времени?

– Будучи поклонником идей Насима Талеба, считаю, что будущее нельзя ни предвидеть, ни предугадать. Все перспективы – под знаком непредсказуемости. Но я надеюсь на лучшее и считаю, что делаю то, что должен.


Полный текст интервью опубликован в журнале «Бизнес Диалог Медиа» № 4 май 2019 г. и доступен по ссылке http://www.rbgmedia.ru/files/business-dialog-2019-05-47.pdf


Поделиться: